运营培训总结范例

运营培训总结范文1

作为一名党员干部，一年来，我在思想上可以积极要求提高，平常注重增强政治学习，认真学习党的各项道路、方针和，关怀国家大事。。

在日常工作中，我可以尽职尽责，坚持准则，清廉奉公，不徇私交，一丝不苟。

1、掌管制订和完美宾馆各项规章准则，树立健全内部组织系统，协调各部分关系，树立内部合理而有用的运转机制。为使宾馆的日常运作逐渐归入到工作有方案、有指点、有跟踪、有总结的治理系统中去，有用地将方案性工作和应急性工作亲密结合起来，树立明白的工作目的，要求各部分树立方案性的工作准则，经过每月总结、方案，对各项工作有方案、有落实，按方案步调予以施行。树立每月工作报告请示准则，经过对工作的完成状况，对各部分担任人予以考评。

2、确立宾馆的方案发展规划及运营方针，制订运营治理目的，并批示施行。今年根本确定俱乐部以营业点为重点，辅以等配套设备，增强营销，细化效劳，然后进步酒店全体盈利才能为酒店根本运营方针。今年度宾馆原方案收入为万元，实践收入为万元，完成率为%。

3、增强营销宣传，进步宾馆知名度，拓展客源空间。多年来，我不断十分注重宾馆市场营销与宣传工作,我以为做好一次招待，就是做好了一次告白,客户的口碑就是我们的形象。在每一次主要招待及大型会务招待前，我老是亲身掌管召开专题大会，交待各个工作环节中需求留意的问题，并进行分工。会后，亲身到现场检查落实状况。在我的批示下，宾馆成功招待了等大中型大会，宾馆的招待工作取得各级指导及宾客的一致好评。

4、增强日常治理，进步效劳质量，进步治理程度。日常治理中，我主张以大会方式完成企业治理上的实时性、针对性、公开性、民主性。年，我亲身掌管召开的各类办公大会余次。个中：司理办公会次，各部分专题工作大会次，严重招待及严重检查前的专题工作大会次。

5、鼎力增强工作。培训工作关于宾馆顺应情况的转变、知足市场竞争的需求、知足员工本身发展的需求以及提拔宾馆的效益都具有非常主要的意义。经过培训可以进步员工的技艺和综合本质，然后进步其工作质量和效率，削减掉误，降低本钱，进步客户称心度;员工更高条理地舆解和把握所从事的工作，加强工作决心。为此，宾馆在年度开展了很多的培训工作，要求各部分每月制定培训方案，累计培训工夫为小时，部分均匀培训课程在节/月，人均月均匀培训课时约小时，接近优异企业培训课时指数的中上程度。

6、确定宾馆往后的发展目的为依托，抓住的发展时机，将宾馆建立成一个聚会务、商务、度假于一体的四星级酒店，具体打造知名品牌。切实做到治理专业化、效劳特性化、运营特征化，树立卓有成效的批示、执行、监视、反应四大治理系统，以规范化、标准化效劳为根本，起劲追求效劳的特性化，以此博得最大的好处空间。

运营培训总结范文2

工作重点：

1、认真研究好公司下发商务，做好订货、进销存管理;

2、密切跟进厂方及公司市场推广;

3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;

4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;

5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。

工作思路:

1、展厅现场5S管理

A、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境;

B、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和DMS系统使工作标准化、规范化;

C、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。

2、展厅人员标准化管理

A、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务;

C、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。

3、销售人员管理

A、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会;

B、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等;

。

4、业务管理重点

A、数据分析科学化----来店(电)量、试驾率、展厅成交率、户外展示成交比、销售顾问个体生产力等;

B、销售模式差异化----从顾客感受出发创新服务模式，做到人无我有，人有我细;

D、销售队伍竞赛化----通过不定期分组销售竞赛、促销、看板管理、以老带新、月度考核、末位淘汰，使销售队伍竞赛常态化;

E、销售培训系统化----从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训、从岗位资格培训到能力提升培训等贯穿全员;

F、活动组织严谨化----严谨细致的制定店头(户外)活动计划，充分与各部门沟通落实协调分工，制定应急方案，确保顾客邀约数量达标、现场气氛活跃、促销资料发放有序、危机事件得到妥善处理;

二、培养打造优秀销售管理团队

工作重点：

1、总结前期管理不足，分析提出改进方案，不断提升管理能力;

2、以市场为中心，不断探索销售创新与服务差异化;

4、完善各项管理制度和流程，推行销售部全员绩效考核体系;

5、建设高素质、高专业化销售团队。

工作思路：

2、精细化进销存管理，根据月度销售量及滞销量，结合库存车型数量和在途订购车辆及日期，在充分研究内外部环境后，做好月度订货分析计划，提高资金周转率;

4、做好客户资源管理，不断提升客户满意度，定期举办客户维系活动，研究分析客户投诉并处理，客户问卷，客户转介绍等;

5、业务技能持续提升计划，推行维系微笑服务之星，推行工作高效率之星，开展岗位技能提升培训计划，岗位比武，形成员工内部热爱本职、钻研业务、自我学习的良好氛围;

6、不断优化改进业务流程，创造管理效益，在实践中不断改进制定清晰严谨的规章制度和业务流程;

7、完善奖励机制和考核，奖勤罚懒，表彰先进，提倡团队协作精神;

8、团队长期建设，发现人才，培养人才，对员工职业生涯进行引导和规划，设置高难度工作计划鼓励员工挑战高峰，关心员工生活注重思想交流;

三、分销网络建立

1、对合作商进行考察、评估

以合资的方式建立2-4个股份制地区分销中心，使合作商与公司的利益紧密相连，简化繁琐的工作流程和可能出现的矛盾，达成一致的目标。

2、建立地区分销中心

各分销中心具有整车销售、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、培训评估、以及市场管理与规范功能，通过各分销中心直接渗透到各辖区市场，从而更直接、准确、及时的了解市场的变化情况。

分销中心统一向辖区内的商供货，商直接面向当地最终用户，不实施批发销售，商每月向所属分销中心预报下月的产品需求，分销中心向4S店销售部预报下月产品需求量，这种做法有利于促进商和分销中心对市场的分析和预测，对市场的变化能迅速的做出反应，也有利于价格的统一和运作的规范化管理，不易造成各商业务的重叠。

分销特点

1、直销

由4S店直接向最终用户销售。

2、总式

4S店大区总片区终端商顾客

3、特许式

4S店分销中心片区顾客

运营培训总结范文3

关键词：轨道交通 地铁 乘务

1 .前言

轨道交通乘务运营安全是乘务管理永恒的话题，是乘务工作的生命线，拥有安全我们就理直气壮、我们就信心饱满。在网络化运营条件下，我们应投入更多精力，从实际出发，认真调研网络化运营条件下安全管理措施，抓住人为因素和设备因素，不断强化安全意识，提高员工技能，以高超的技能和强烈的责任心避免事故发生；深入查找危险源，推进贯标工作，深入基层，查找关键点，及时整改，掌握设备状态，从设备层面杜绝事故的发生。

2.轨道交通乘务运营中存在的问题

2.1 缺少全面安全管理

虽然现在轨道交通乘务运营管理在不断重视，但是很多机制还是不够健全，有待进一步完善。诸如，安全管理不规范、不全面，缺少健全的系统、没有计划性、规划性，及科学的运营安全管理模式及策略。同时监督力度也不够，很多问题得不到及时纠正和改善，增加运营的风险性。

2.2 司机的综合素质问题

很多司机人员的技术水平和能力还不达标。比如，有的司机刚培训不久就开始上岗作业，系统性学习的东西比较少，技术水平和能力还需要再学习；司机的个人修养等问题也是需要不断的提高；还有司机人员的工作环境吵闹，压力也比较大；最后司机人员的安全意识比较淡薄，行车经验不够，停车误差难以控制等问题都是需要去解决。

2.3 缺少健全的人员培训机制

培训是提高司乘人员综合素质的需要，是提高地铁司机技术水平、事件处理水平的关键，是提高工作人员综合能力和服务水平有效措施。现行的培训机制比较单一，缺少全面性、专业性。。其次，培训效果的检测制度不健全，培训好似“聚会”，人去了就行，学不到真正的东西，培训考核方式相对滞后。再次，缺少专业的培训人员，有的单位的培训存在形式主义，随便找个人讲两句就行了，培训方式缺少科学性，培训效果不佳。

3.轨道交通乘务运营安全管理的建议

3.1提升新司机应急处理能力

大部分新司机没有从事过铁路和地铁行车相关职业，并且随着电客车技术的不断完善，设备的故障率也在逐年减少，现实中出现非正常行车的几率较小，应急预案演练次数不足，司机实战操作机会严重缺乏，新司机对非正常行车方法更多的只是理论上的了解。加强新进员工的非正常行车方面的理论培训，并进行强化实践与理论结合，采用桌面模拟演练非正常行车的方法，加深新员工对非正常行车的理解，利用现有条件在试车线进行模拟故障演练，在公司、部门、中心、班组等组织的非正常行车演练中组织新司机进行观摩并写出总结分析，同时通过常预想、常教育、常培训、常提醒、常谈心、常检查、常讲评、常交流、常整顿、常学习来增强员工的非正常应急实战的能力，进而为南京地铁的安全运营打下坚实基础。

3.2 快速掌握新线设备

由于今后新线多采用新型移动闭塞法组织行车，与现有的一号线移动闭塞法行车有着很大的差异，加上新线列车在原有一号线列车的基础上进行了相应的技术改造，从而使新线的各类设施设备与一号线有很大的差异，加上新线各类设施设备的系统培训时间较短，参培人员数目较少，员工在技能等级、工作经验等方面，以及在适应新技术、新装备、新运营方式等方面也需要一定的时间。严重制约了新员工对新线各类设施设备性能的掌握运用程度。为此，中心应在班组内成立以故障处理小组、ATP小组、重温小组等多种形式的兴趣小组，利用现有新线车辆对新员工不定期的采用多种途径传授新线车辆业务知识；并且通过阶段验收、技术比武，强化新司机对新线设备的掌握程度，为南京地铁新线的开通做好充分的准备。

3.3 探索网络化管理模式

随着2010年5月28日两条新线的开通，南京地铁将正式踏入网络化运营的门坎，而当时我们很多人都没有经历过网络化运营，更多的只是对网络化运营有一个抽象的概念。网络化运营将带来大客流的密集效应，加之列车晚点、设施设备故障、人车冲突等问题，很容易造成比以往单线运营更多的客伤纠纷、服务质量投诉等现象，尤其是在客流高峰时段，客运双方的矛盾纠纷可能会进一步升级，此外还有“大小交路+分段交路”、“Y”型交路等运行方式。此类情况的存在就对我们提出了更高、更新的要求，我们的网络化管理思路还有待进一步的拓宽。面对以上的种种问题，我们只能更多的向兄弟地铁和国外地铁借鉴优秀的管理经验，着眼总结经验、寻找差距、研究措施、促进工作，在自身上下功夫，利用网络化线路图桌面模拟“大小交路+分段交路”、“Y”型交路运行方式，强化司机安全意识教育，从源头上遏制车门夹伤乘客现象的发生，成立各种应急小组，处置各种突发事件，责任明确到人加重对员工的约束力。创新人才培养模式，打造精干的乘务铁军，构建强有力的执行力团队。在此基础上思想，统一认识，积极谋划中心发展思路，研究解决突出问题，着手创建和完善科学发展的制度措施和工作机制，为南京地铁的网络化运营工作，谱写了新的篇章。也为将来几年地铁开通7条线奠定了坚实的基础。

3.4 打好网络运营准备攻坚战

3.4.1 确保调试零事故

在一号线的调试过程中，我们取得了零事故的骄人成绩。为了确保新线调试工作再创佳绩，中心将加强新线车辆调试管控工作，一是选拔人员，成立新线车辆调试工作小组，全面负责新线车辆调试的协调、实施工作；二是从调试人员纪律要求、调试前准备工作、调试过程安全原则、调试车辆整备要求、调试过程安全注意事项、调试过程突发事件处理等方面入手，合理编制新线列车调试章程，确保调试工作有序、安全开展。

3.4.2 确保接车安全有序

随着新线开通的日益临近，新线车辆将陆续进行交接，在前两列新车顺利交接的基础上，中心认真总结经验，查找不足，进一步完善接车工作方案，每次接车任务前及时做好员工动员和工作部署，确保员工百分之百的投入，从而顺利完成每次接车任务。

3.4.3 合理设计司机交路

网络化运营条件下，两条线共配备356名司机，一号线与南延线将采用“Y”型交路，二号线单线运作，实现使用最少的人数完成最大的运营效益，做到行车人员在两条线穿插的合理管理调配及各基地的有序调车作业组织，从容应对多变的出入场方式、中心将按照总公司、分公司的长远运营统筹规划，根据南京地铁的线路、设施设备等既有条件做好人员周转和运转模式的设想工作。一是确定司机出、退勤方式。一号线、南延线共配置201名司机，每班平均52名司机，应充分考虑 “Y”型交路混合运行的特殊性，合理选择好出、退勤换乘站点和换乘时间，保证一号线既有线司机和南延线司机出、退勤的同步性和高效性。二是确定换乘方式。现一号线利用奥体中心和迈皋桥两端站为换乘站点，形式较为单一。网络化运营条件下，运营里程较长，单次值乘里程将增大，值乘时间也将大大增加，应该合理选择换乘站点，保证司机单次值乘任务内的精力旺盛、注意力集中，避免疲劳驾驶问题。三是确定库内出、退勤派班方式。一号线将有小行和大学城基地两个出、收车地点，二号线也将有马群和油坊桥两个出、收车地点。中心需要根据运营要求，合理安排各个基地司机数量分布及出、退勤顺序，确保出、退勤的有序性。

运营培训总结范文4

我们山庄运营已一年有余，我们的业绩、工作效率、工作质量都取得了长足的进步。各主管部门分别都作了xx年工作总结汇报，对这一年工作思路也做了安排，其目的是总结过去，分析现在，规划将来，我表示完全同意。过去的一年中，全体员工在管理班子的带领下，齐心合力，共同协作，取得了长足的进步和卓越的业绩，完成了xx年各项指标.我们继续保持开拓创新和勇于进取的工作作风，带领全体员工开拓美好的未来。

当然，在感受成功喜悦的同时，我们也要清醒并深刻的认识到，在过去的一年工作中自身存在的不足，以便于在今后的工作中得以布置并改善。诸如：管理上需要加强;员工各个方面素质与能力要不断提高;加强员工的团结意识的规范工作范畴，做到各司其职，各辖其司;礼节和文明礼貌要加强培训;团队的服务质量有待提高;管理人员之间的沟通协作力的进一步提升;招聘及留住新员工;建立完善的培训及考核制度;全员绩效考核的奖罚制度需要落实;加强山庄文化建设;抓好山庄运营发展模式的多元化等等都要作为我们新一年工作重点，进行布置安排，并落到实处。

我们在肯定成绩，反思过去的同时，要认真目前旅游业的竞争优势。我们要推出激励机制，丰富人力资源，稳定现有员工，引进人才，增强团队的凝聚力，稳定和扩大员工队伍，拥有了雄厚的团队资源后，拓展山庄的运营模式，实现运营多元化。

这一年，我们迎来了新的喜悦，我们山庄与广西西部旅游联盟已达成合作伙伴，我们的客源逐渐增多，对我们山庄的发展趋势有美好的前景。同时，山庄有你们这样一支团结向上，富有战斗力，勤奋敬业，吃苦耐劳的队伍与山庄共拼搏，并肩进，我深感骄傲。

运营培训总结范文5

中铝的运营转型明显提升了企业的基础管理水平，夯实了迈向世界一流企业的根基

今年春天，多年来一直保持利润高速增长的央企似乎遇到了一些麻烦。国资委的报告显示，2012年第一季度，央企净利润为1813.7亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。

今年年初，国资委决定要用两年时间，在央企中广泛开展‘管理提升年’活动，以求从内部着手，化解外部因素对央企发展带来的不利影响。国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组，并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。

2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”

一年多来，在熊维平和公司高层的重视下，运营转型成为中铝的头等大事。在备试点企业取得显著成效后，运营转型已逐渐形成稳固机制，从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。

一个样板的诞生

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达29亿吨，占全国保有量的17％，居全国首位。当地铝土矿品位较高，可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。

但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。

运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型项目来研究。

他们分析发现，每个班仅因为交、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1／5的时间。

通过制定全新的时间表，矿山部的交时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修?’”

伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出246万吨的新纪录。

转贴于

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个缩影。

在运营转型开始后，热电厂决定自我挑战：“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这一突破，因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询，热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关，仅用一个月的时间就制作出符合要求的滚筒筛。

热电厂厂长、胡黔生介绍说，粒度越小意味着煤的利用率越高：“这1毫米的变化，看似不起眼，但每年可降成本约128万元。”

参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。

聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。

由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”

一种理念的传播

重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。

应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残余也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。

对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”

为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝采用内部网络、西南铝报、电视台、led显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。

4个月的运营试点，不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益，更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识。

记者在西南铝采访期间，遇到这样一个运营转型培训师。这位50多岁的老职工对记者说：“我在西南铝工作已经30多年了。被抽调进运营转型项目组时，我想着混混就行了。”

然而，一周的培训过后，这位老职工认为，运营转型过程中，自己丰富的工作经验可以得到充分发挥，于是，他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会，并取得了第二名的好成绩。表现出色的他被指定为培训老师，开始为其他员工授课。在西南铝，这样的例子还有很多。

转贴于

2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。

已有的优秀案例迅速成为了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强人的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。

如今，中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作。开展领域山最仞的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程，开展方式山外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展。

任这些企业，运营转型一样得到了广泛地认可。

中铝运营部主任马达卡介绍说：“如令，运营转型的业绩沟通方式已从自上而下的命令式转向了互动式的沟通；覆盖面也从从企业生产管理向其它专业管理扩展；；运营转型。‘三字经’、运营转型‘八荣八耻’、运营转型‘十要十不要’等一批脍炙人口的短语在企业广为流传，运营转型的影响力逐渐扩大。”

一套系统的创建

不久前，中铝总部展开过一次凋查，选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣4家企业，询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧。结果发现，4家企业几乎一致表示：“最害怕员工对运营转型有疲劳期，影响持续推进效果：”

交际上，管理提升改进措施能否形成长效机制，是所有央企面临的典同问题。要加强基础管理，不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化，而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系：因此，王勇针对这一问题提出了“通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动一肜成持续开展管理提升的文化氛围，不断促战新的管理提升”的理议：

为避免“一阵风”现象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即cbs。cbs是中铝业务系统的简称，是中铝总结运茸转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。

多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统(abs)，几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”

如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝cbs。“应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产转贴于

力。”马达卡认为。

熊维平表示，中铝要通过运营转型和cbs系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级，　“使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”

2011年10月24日，承载众望的cbs系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。

在构建cbs的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、cbs领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对cbs的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。

“郑经理简直就是超人啊，往往是头天下午咨询专家说要什么，第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的‘牛肉’，连专家都不得不佩服——有他在，cbs就不用发愁了。”他的同事感慨地说。

在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的cbs逐渐构建起了一整套持续改进的机制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。

2012年2月了日，在运营转型基础上，中铝业务系统初步构建完成，广西分公司已进入为期12周的cbs深化执行阶段。以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。

对此，广西分公司总经理武建强表示：“中铝以cbs为平台，在集成、优化各成员企业好的经验和做法的基础上，构建了广西分公司这个的样板工厂，并形成一个可复制、易推广的运营管理模式，然后通过复制广西经验，在中铝各成员企业中形成一个共同语境，实现资源共享。”

运营培训总结范文6

关键词：高速公路 机电设备 维护

中图分类号：TP207 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）05（a）-0135-01

1 高速公路机电系统设备概述

高速公路机电系统是高速公路系统工程建设的重要组成部分，是发挥高速公路设施交通功能的主要辅助系统，也是对高速公路实现现代化管理的主要工具。它是以电子、电气、控制、通信、机械和交通工程等技术为基础的综合性大系统，由监控、收费、通信、照明、供配电等子系统组成。高速公路机电系统设备种类繁多、复杂，且大多为全天候工作，对其实行科学、有效的维护和管理是保障良好运营的必要工作。如何使该系统处于良好的工作状态，不仅取决于设备本身，更重要的是取决于设备运行中的维护管理，规范的维护管理工作可以增强设备的可靠性和稳定性。

2 高速公路机电系统设备维护模式

。

（1）自主维护：采用自主维护模式的高速公路运营管理单位有自己组建管理的专业技术维护部门，人员配备需要考虑到各专业技术人员，需要对整个系统结构框架熟悉，要配备足够的维护人员、车辆、备品备件设备、仪器仪表等，其特点就是初期投资较大，后期维护成本也较高，年维护费用不好控制，但是具有利于统一管理，便于考核、监督、方便协调等优点。

（2）专业外包模式维护：就是高速公路运营管理单位借助专业公司的技术力量和设备资源，与他们签订维护合同，并在合同内规定维修时限和维护目标等内容，通过日常预防维护和即时维修等保证整个机电系统正常运行。。此模式虽然减少了人员、车辆、仪器仪表等投资，但是与外包单位需要每年签订维护合同，外包维护费用一般按照设备数量和路段长度等比例支付，后期需求资金较高。

（3）自主维护与专业维护相结合：高速公路运营管理单位配备很少数量的技术人员，经过设备厂家培训后，他们可以对一些日常简单的故障系统设备维护维修，而对于部分专业化程度要求较高的系统设备则外包给专业公司和厂家维护，这从一定程度上可以节约系统维护资金。目前，我处即采取这种维护模式，总体效果不错。

自主与专业维护相结合以高速公路运营管理单位自己的维护人员为主，以专业维护公司为辅，采用中心、分中心、收费站三级管理模式来进行管理。中心级维护为管理层，主要负责建立和完善的维护管理制度，从机制上保证维护工作的及时与到位，负责总体系统状况的掌握和需求，组织实施或协调各分中心、收费站、设备厂家等相关单位部门。分中心级维护是整个维护体系的核心部分，承担了绝大部分机电设备维护维修具体工作。。收费站级维护由各收费站监控人员、收费班长或兼职维护人员组成，主要任务是规范操作所使用设备设施，保证工作场所的正常秩序，保持机房、车道内设备外表清洁卫生，检查设备日常运行状态，根据实际情况向分中心上报故障设备，并可在分中心技术人员的指导下进行简单的设备维护工作，使整个机电系统运行优质、低耗、高效、安全地开展。

3 机电系统设备维护策略

3.1 日常维护

对维护范围内机电系统及其设备进行日常维护，使系统保持完好状态，它通常由分中心和收费站级维护人员按日、周编排计划，进行环境卫生清洁、保养等日常工作。

3.2 定期维护与故障处理

对维护范围内机电系统及其设备进行定期维护管理，以恢复原状的小型维护项目。它通常由分中心维护管理人员按月、年编排计划并组织实施，进行参数状态检测、调试、校正维护等措施，按计划对机电系统设备预防性维护。

故障处理是指在维护范围内对出现问题的设备进行修复处理的过程，具有突发性和不定时性。

3.3 升级改造

对维护范围内的机电系统及其设备的较大损坏进行周期性的综合修理，以全面恢复到原设计标准，或在原设计标准等级范围内进行局部改善和个别重建。它通常由管理机构根据批准的年度计划和工程预算来组织实施。

4 机电系统设备维护经验做法

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4.1 人员配备合理，业务培训制度化

维护人员配备充分，熟悉高速公路机电系统业务知识，是自主维护模式下保障机电系统设备良好运转的先决条件。我处自实施自主维护以来，重视维护人员的培养，分中心配备专职技术人员，通过组织集中业务培训、技能考核及经验交流的方式，不断提高本中心技术人员维护水平。技术人员及时总结设备故障情况，交流维护经验。同时与相关设备厂商建立长期稳定协作关系，获得实用、可靠的技术支持，以解决设备运行维护中发生的故障与疑难问题，并对收费站维护人员定期开展业务培训，从技术保障层面保证机电设备的良好运转。

4.2 设备管理科学、规范化

设备管理包括设备维修管理和库房管理。

（1）设备维修管理。维护人员对设备不能仅仅停留在设备使用过程中的维修工作上，应该把设备的整个寿命周期，包括设计、安装、使用、维修、改造、直至报废等全过程作为管理要素，尽可能消除故障产生原因。还要对设备采用的维修方法和措施进行系统化总结，把信息系统设备的整个使用周期作为一个整体进行系统的分析和综合管理，以求得设备最佳效益，形成完整的维修体系。

（2）库房管理。鉴于信息系统设备种类繁多、功能不一的特点，设备需明确分类，设备放置合理规范。对于设备的出入库管理，要实行专人负责，严格管理制度，对每件设备详细登记在册，经办人和出库员同时签写出入库单，保障设备合理规范使用。

高速公路对机电系统设备的电子化管理也必将成为一种趋势。我们充分利用自主编写开发了《信息设备管理系统》软件，通过微机管理对信息设备的入库、出库、库存及运行状态等实行电子化管理，大大提高了机电设备管理水平。

（3）维护“预防为主，重点控制”常态化。

加强设备的预防性维护，采用以日常巡检、定期维护为基础的预防维修。对重复性故障，认真查找影响设备的关键因素；对因使用或保养不当造成设备故障的，则引导操作人员正确使用，加强日常保养，以防同类故障再次发生，保证设备的完好率。

实行“重点控制，兼顾全局”的维护思想，区别设备在运营、质量、成本、维修及安全方面的不同程度，分别采用不同的维护与维修措施。对系统关键设备实施重点保障，切实做好设备的预防维护和重大故障的应急抢修和备件器材准备工作。